自己悄悄做點(diǎn)別的業(yè)務(wù)，4.開創(chuàng)團(tuán)隊(duì)拿到錢之后。別太死磕一個(gè)項(xiàng)目。

兩年多時(shí)間、公司走過種子、天使、A輪，被深度采訪的一個(gè)創(chuàng)始人。終于在今年死掉了看來，公司死掉主要是人的問題而非業(yè)務(wù)問題。尤其是文中總結(jié)的判斷初創(chuàng)公司CEO能力規(guī)范"非常值得守業(yè)者和投資人一看！

說出來的話其實(shí)與心里想表達(dá)的總是差很多，這里我只說心得分享。希望大家能理解我真實(shí)表達(dá)。這里面很多事情我不方便說案例，因?yàn)檎f進(jìn)去太容易被猜出來是哪家公司，但我可以保證每條心得面前都是活生生的案例堆出來的這些話主要是說給創(chuàng)業(yè)者的當(dāng)然投早期項(xiàng)目的天使和VC覺的也應(yīng)該仔細(xì)讀讀，看后我保證會(huì)感激我

最終拍板的那個(gè)開創(chuàng)人，咱們直接談本文的重重重重重點(diǎn)—CEO這里的CEO特指最核心。一般也是個(gè)人最大股東，俗稱老板）

其實(shí)就看CEO一個(gè)人，其實(shí)通篇基本上就這一個(gè)話題！因?yàn)槌鮿?chuàng)公司行不行。CEO就是企業(yè)的天花板。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)看上去沒啥人才、或者長(zhǎng)時(shí)間沒有牛人加入，1.如果CEO不行就不會(huì)有啥好的團(tuán)隊(duì)凝聚到一起。CEO一定是有問題（這是對(duì)CEO能力判斷的第1個(gè)方面）如果一個(gè)公司團(tuán)隊(duì)出問題，也基本可以肯定大部分是CEO問題！

學(xué)習(xí)能力對(duì)CEO來說相當(dāng)重要。如果一個(gè)公司高速生長(zhǎng)而CEO基本沒有什么改變（包括說話方式、狀態(tài)、神情甚至著裝配飾）那么公司發(fā)展就到頂了這是對(duì)CEO能力判斷的第2個(gè)方面）指的學(xué)習(xí)能力不是指技能，2.除了凝聚人才的能力以外。而是思維，管理的能力。

贊同占了80%并且經(jīng)常依照你說的改變，3.對(duì)業(yè)務(wù)是否堅(jiān)定！如果投資人發(fā)現(xiàn)在和被投項(xiàng)目CEO交流業(yè)務(wù)的時(shí)候。那你別高興，說明這個(gè)CEO對(duì)自己的業(yè)務(wù)不夠堅(jiān)定執(zhí)著，雖然他堅(jiān)定有可能是錯(cuò)的但是只要不堅(jiān)定就一定勝利不了這是對(duì)CEO能力判斷的第3個(gè)方面）

比如親自畫產(chǎn)品圖、親自寫代碼等等，4.否過于關(guān)注具體業(yè)務(wù)！如果一個(gè)CEO公司到十幾人以上了還在親自帶具體業(yè)務(wù)。那么他真的不適合當(dāng)CEO最好換個(gè)人（這是對(duì)CEO能力判斷的第4個(gè)方面）扎克伯格堅(jiān)持寫代碼、喬布斯一直盯設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)等故事我個(gè)人覺得那是扯淡，相信他會(huì)時(shí)不時(shí)的寫點(diǎn)代碼、看看設(shè)計(jì)、發(fā)表一些意見，但肯定不會(huì)有功夫去親自帶這一塊兒業(yè)務(wù)。

能否定好方向，5.有沒有收集分析信息的能力！CEO應(yīng)該考的慮重點(diǎn)是自己這一塊兒業(yè)務(wù)在行業(yè)中的方向。除了CEO自己的業(yè)務(wù)感覺外。還是要看他收集分析行業(yè)信息的能力！只有拿到足夠多的信息并作出優(yōu)質(zhì)的分析，才干更準(zhǔn)確的做出判斷。如果一個(gè)CEO聊到業(yè)務(wù)時(shí)對(duì)所在行業(yè)的最新資訊、行業(yè)大咖、行業(yè)的歷史沿革、相關(guān)公司的進(jìn)展等等情況表示出不熟悉，這是一個(gè)很不好的信號(hào)—說明這個(gè)CEO有可能對(duì)他做的行業(yè)并不喜歡，至少顯得不負(fù)責(zé)（這是對(duì)CEO能力判斷的第5個(gè)方面）假設(shè)一個(gè)CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對(duì)應(yīng)的老板搞混、時(shí)不時(shí)記不清見過VC名字、搞不清哪家VC大概投過哪個(gè)項(xiàng)目。要么說明他收集信息的能力不強(qiáng)，要么就說明了其實(shí)根本沒有花精力在做這個(gè)事情。同理推導(dǎo)到項(xiàng)目上，這樣的CEO可能帶領(lǐng)好業(yè)務(wù)方向嗎？

對(duì)別的事情無感，6.兼容性及敏感性：一個(gè)CEO必需具備對(duì)商業(yè)上兼容并包的心態(tài)和敏感性。很多CEO過于沉溺于一個(gè)領(lǐng)域或事情。這不行，這樣話他最好去做產(chǎn)品經(jīng)理。當(dāng)然不是說讓CEO什么都做，但一定要有商業(yè)敏感性，自己不要去做，感覺到一定要盡快找能做這個(gè)領(lǐng)域的人去做，不要因?yàn)槟阕约簾o感喪失掉機(jī)會(huì)，也不能因?yàn)槟阆埠盟朗匾粋€(gè)事情，這樣天花板很低！強(qiáng)調(diào)一下，這和專注精神不矛盾。

CEO應(yīng)該做什么：定方向！找人！找錢！服務(wù)員工！這個(gè)論點(diǎn)和王興很像，那么。但是真的出于我體會(huì)和原創(chuàng)）

1.定方向！

就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產(chǎn)品，這是第一位的方向性的工作、CEO不定是沒人定的總不能指望投資人幫你定方向。把定方向、定目標(biāo)的事情交給別的合伙人也都是不負(fù)責(zé)任的方向不定。全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標(biāo)?？傊痪湓挘较虿欢ㄒ磺谢靵y！

這是一個(gè)什么樣的業(yè)務(wù)，定方向要說清楚兩點(diǎn)∶一。愿景和目標(biāo)是什么；二，現(xiàn)在該怎么做，團(tuán)隊(duì)不大的話最好具體到每個(gè)人，讓他知道在一段時(shí)間內(nèi)怎么做。如果CEO描述不請(qǐng)這兩項(xiàng)，就可以下課了這是對(duì)CEO能力判斷的第6個(gè)方面）

2.找人！

CEO還去親自做具體業(yè)務(wù)那是CEO失職。找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發(fā)揮他能力才是CEO要?jiǎng)?wù)，初期CEO做做具體業(yè)務(wù)是應(yīng)該的如果團(tuán)隊(duì)人數(shù)到10人以上。如果一個(gè)CEO嘴邊一直掛著"其實(shí)花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。BA T開出的價(jià)碼我沒有競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在行情就是不好找人。等等這樣的話，那么這個(gè)公司就要想方法換掉這個(gè)CEO這是對(duì)CEO能力判斷的第7個(gè)方面）

能否找來人，看來。就取決于兩點(diǎn)∶1CEO否有對(duì)公司明確而堅(jiān)定的目標(biāo)和信心；2CEO找人的時(shí)間投入。這兩者結(jié)合到一定能找來合適的人才。網(wǎng)上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實(shí)有一些真實(shí)案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到人才！

3.找錢！

主要是指融資。這個(gè)事情沒的說，除了能掙錢以外。一定是CEO重要責(zé)任?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的CEO要是做不好這個(gè)事情也就沒法兒辦了

4.服務(wù)員工！

要讓員工感覺到時(shí)不時(shí)的有點(diǎn)提升和改變，CEO把員工伺候好了才干給你發(fā)明效益。除了漲工資福利外。這個(gè)感覺還是挺重要的所以CEO要保證員工盡量有個(gè)好一點(diǎn)的辦公環(huán)境、有些看上去不錯(cuò)的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，只能去執(zhí)行，說到底還是苦逼的CEO事兒。這一點(diǎn)很多人不重視，其實(shí)很重要，但大家一定要注意，這不是教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了他人。要是理解錯(cuò)了別怪我

關(guān)于管理員工

只要能達(dá)到好的效果就行"管理風(fēng)格其實(shí)是很多管理者逃避責(zé)任的托詞。說實(shí)話，1.布置工作一定要清晰：那種"不論你具體怎么辦。這種人我基本可以斷定、說這話的時(shí)候自己都沒想清楚什么算是好的效果"這是對(duì)CEO能力判斷的第8個(gè)方面）舉個(gè)例子，喬布斯對(duì)ipod指示是不能逾越三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲"如果把這句話換成"這個(gè)體驗(yàn)不好，需要最極致的用戶體驗(yàn)"大家覺得說出哪句話的領(lǐng)導(dǎo)是有水平的

什么算是不好：不認(rèn)為一定要讓每個(gè)員工知道公司的最高目標(biāo)，2.定目標(biāo)要說清楚做到什么水平算是好。但是至少每個(gè)人都應(yīng)該知道自己手頭在做的工作做到什么水平算是好，做成什么樣子算是不好（這是對(duì)CEO能力判斷的第9個(gè)方面）一個(gè)員工知道自己做的事情是還沒有達(dá)標(biāo)的時(shí)候，自己都會(huì)著急的如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他目標(biāo)就只是把工作湊合完成而已。

只講利弊：處置事情一定要成熟一些，3.不講對(duì)錯(cuò)。公說公有理婆說婆有理是社會(huì)上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應(yīng)該從利弊方面去考量。對(duì)一個(gè)公司而言，一個(gè)非常對(duì)但是沒啥利益的事情絕對(duì)不如一個(gè)可以獲利但不那么公平的事情的

不信哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說眼觀真的那么準(zhǔn)招來的人個(gè)擰個(gè)的牛。如果一個(gè)公司半年沒主動(dòng)開一個(gè)人，4.開人重于招人：誰都不是伯樂。只能說明兩點(diǎn)：1管理者眼光太牛逼；2管理者失職。可惜我見到基本都是后者（這是對(duì)CEO能力判斷的第10個(gè)方面）

只要能達(dá)到好的效果就行"這樣的話吧，5.培養(yǎng)下級(jí)還是挺重要的關(guān)鍵時(shí)刻一般都是自己培養(yǎng)的人最能扛事兒！所以還是不要隨便說"不論你具體怎么辦。哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起生長(zhǎng)也可以啊。

懲罰機(jī)制才是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的有效動(dòng)力。不要擔(dān)心一個(gè)人因?yàn)楸粦土P而離職，6.懲罰比獎(jiǎng)勵(lì)更具備撫慰性：獎(jiǎng)勵(lì)只是錦上添花。那只是說明他不適合在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存。

雜談一下業(yè)務(wù)

尤其是拿了一些天使或A輪之后，1.用戶需求：這個(gè)事情很多產(chǎn)品狗、運(yùn)營(yíng)狗、戰(zhàn)略狗等等提了無數(shù)遍了但我覺得還是有必要再提：一定隨時(shí)提醒自己這個(gè)業(yè)務(wù)到底滿足了哪些用戶的哪些需求！很多初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)。就開始得瑟—要擴(kuò)大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。然后大家在一片紅紅火火的自Hi當(dāng)中迷失掉了等到一輪錢快花完了從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其實(shí)啥都沒有！用戶很快流失、商業(yè)模式也沒建立、團(tuán)隊(duì)陷入迷茫、產(chǎn)品看上去也不那么性感了這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個(gè)核心原則去發(fā)展業(yè)務(wù)。

如果不擅長(zhǎng)數(shù)據(jù)分析有時(shí)確實(shí)會(huì)適得其反，2.數(shù)據(jù)不是萬能的但也必不可少：互聯(lián)網(wǎng)公司數(shù)據(jù)最大的意義是能高效的反饋用戶行為。所以對(duì)待數(shù)據(jù)的態(tài)度要謹(jǐn)慎。但是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)如留存、DA U線時(shí)長(zhǎng)等還是很必要的作為判斷依據(jù)的

3.順便說一下：業(yè)務(wù)方向改變的時(shí)候大批人離職是正常的沒必要挽留。

其實(shí)以上列舉的各種觀點(diǎn)之間都是環(huán)環(huán)相扣的比方CEO過于關(guān)注具體業(yè)務(wù)，總結(jié)一下。就不會(huì)有精力去思考方向，也沒有精力去找人；CEO沒有強(qiáng)的信息收集能力也定不好方向；CEO開人不堅(jiān)決也會(huì)阻礙他招來新人；方向定不好，也找不來合適的人才。大家不要孤立的看單獨(dú)一個(gè)問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創(chuàng)公司就是CEO問題，如果想起死回生，要么CEO自己意識(shí)問題趕快生長(zhǎng)，要么要調(diào)整一下管理結(jié)構(gòu)（不必要撤掉或趕走CEO可以考慮從職責(zé)結(jié)構(gòu)上調(diào)整）讓更合適的人上位！

番外篇

沒有些殺伐決斷、陰謀權(quán)術(shù)、死不要臉的氣質(zhì)，1.所謂慈不帶兵義不掌財(cái)。CEO還是挺難帶領(lǐng)公司發(fā)展壯大的如果要做一個(gè)NB公司，缺不了NB人的能指望一個(gè)老實(shí)單純的CEO管理一幫NB人精嗎？做CEO不要太講規(guī)矩，至少我見過的成點(diǎn)事兒的人，無論是守業(yè)者還是職業(yè)經(jīng)理人，都不是按規(guī)矩出牌的人。

不要講什么兄弟情誼！就算你搞山口組古惑仔，2.不要講究什么兄弟情誼：沒有三五年的同甘共苦。沒有利益都掰！老板和員工就是光禿禿的利益交換！管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是

適當(dāng)鼓勵(lì)一下內(nèi)斗反而是有好處的不過也考驗(yàn)CEO手腕兒，3.公司沒有內(nèi)斗是不正常的即便是一個(gè)十幾人的公司。無能力者慎用。